Эффективность HR

Обсуждая вопросы эффективности деятельности  подразделений компании, необходимо отметить, что для этой процедуры существуют несколько аспектов оценки.

Прежде всего — это экономические показатели  (например, РОИ — оценка эффективности инвестиций, финансовые показатели деятельности). Другой аспект оценки — выполнение  KPI ключевых показателей эффективности должности (процент выполнения плановых мероприятий,  процент ошибок, количество контактов и т.п.).

В ряде компаний, существуют механизмы оценки эффективности подразделений на основании количественных показателей. Но даже в таких компаниях существуют затруднения в оценке эффективности службы персонала по ряду причин:

1. Работа  службы имеет не только количественные, но качественные цели («достичь определенного уровня корпоративной культуры», и т.п.)
2. На конечные результаты работы службы  влияет  множество других факторов (например –  текучесть кадров может зависеть и от условий рабочего места, и от конфликтности руководителя линейного подразделения)
3. Конечные результаты деятельности отдалены по времени (например — мероприятия по улучшению корпоративной культуры, обучению резерва не дают немедленной отдачи)

В связи с этим, достаточно часто полное понимание всех аспектов и результатов  деятельности службы может дать только главный внутренний  Клиент службы персонала — руководитель компании, а его оценка, в свою очередь,  влияет и на размеры бюджета кадровой политики, и на скорость решения организационных вопросов, и на эффективность взаимодействия службы с руководителями других подразделений компании.

Именно поэтому достижение KPI — ключевых показателей эффективности должности, заложенных в должностной инструкции руководителя службы персонала напрямую зависит от двух основных факторов:

1. Общности  в понимании руководителя службы и первого лица компании, основных бизнес-целей компании, а также места  и роли службы персонала в их достижении.
2. Уровня личного профессионализма руководителя службы.

Из опыта работы нашей компании по кадровому аудиту компаний появилась  методика «Карта эффективности», с помощью которой существующие сегодня руководители HR-служб можно разделить на 8 основных типов, отличающихся уровнем своего влияния на руководство и уровнем своей профессиональной подготовленности. Рассмотрим каждый из них.

Характеристика типов

Ниже предлагается описание ярко выраженных типов. Следует учитывать, что в реальной жизни существуют и полутона.

1. «Совместитель» — встречается в организациях, которые  не имеют средств либо не осознают важность работы с человеческим ресурсом: работа с персоналом возложена на разных лиц (секретарь, руководитель подразделения и т.п.). Это лицо оформляет прием на работу, решает текущие задачи с персоналом в меру своих возможностей и загруженности.
2. «Оформитель бумаг» — чаще всего в предприятиях, конкурентная сила которых основана на административном (или ином) ресурсе, либо работающих не на бизнес-цели, а на организацию процесса. Такая служба (специалист) документально оформляет кадровые решения руководства, ведет протоколы совещаний, выполняет различные поручения руководства (контроль выполнения планов, ведение документации, не связанной с кадровой работой).
3. «Информатор» — это тот же «оформитель бумаг», но имеющий близкий доступ к руководству, «серый кардинал» компании. Основная его ценность — сообщение руководству информации о людях и процессах в компании, слухов, сплетен. Руководство часто делегирует ему контрольные функции, проверки и т.п. поручения. Часто такие специалисты имеют опыт работы в силовых структурах.
4. «Родственник» — лицо близкое к руководителю по различным признакам (родственник, принятый по «рекомендации», любовница и т.п.). Имеет возможность заходить к руководителю в любое время, обсуждать служебные вопросы в нерабочее время, чем компенсирует отсутствие знаний и авторитета.
5. «Отличник» — специалист, закончивший ВУЗ (часто с «красным» дипломом). Обладает хорошими знаниями, высоким уровнем мотивации, продолжает постоянно учиться. По различным причинам не пользуется доверием руководства (большая разница в возрасте и/или жизненных ценностях, не пьет, не охотник, женщина в мужском коллективе и т.п.). В связи с этим не обладает информацией о стратегии развития компании, что снижает его эффективность в применении своих знаний.
6. «Западник» — специалист, поработавший в компании с европейским менеджментом, либо ориентированный на западные технологии работы. Не понимает реалий бизнеса в России («откатов», административного ресурса и т.п.), вследствие чего не принимается на 100% руководством.
7. «Партнер» — постоянно включен в повседневные проблемы всех бизнес-единиц (подразделений) компании, обладает налаженными партнерскими отношениями с ними и их руководителями, оперативно решает возникающие проблемы. Совместно со всеми подразделениями реализует кадровую политику компании.
8. «Правая рука» — пользуется высоким деловым авторитетом у руководителя, участвует во всех стратегических сессиях, влияет на принятие стратегических решений компании.

Применение методики

Для экспресс-диагностики своего уровня предлагается ответить на 12 вопросов.
За каждый положительный ответ тестируемый получает +1 балл, за каждый отрицательный –1 балл. Сумма баллов откладывается по каждой из осей и дает примерное представление о позиции специалиста на общем графике.

Таблица 1

Ось — Близость к руководству

№	Вопросы	Да/нет
1	Принимаете ли вы участие в стратегическом планировании?
2	Учитывается ли ваша точка зрения при приеме ключевых специалистов?
3	Знаете ли вы основные финансовые показатели компании?
4	Вам легко попасть к руководителю на прием?
5	Ваш кабинет находится недалеко от  кабинета  руководителя?
6	Легко ли вам позвонить руководителю в нерабочее время?
	Сумма

 

Ось — Компетентность

№	Вопросы	Да/нет
1	Вы имеете специальное образование (подготовку) по специальности?
2	За последние  год вы обучались на специализированных семинарах?
3	Вы знакомы с основами стратегического планирования, маркетинга, менеджмента?
4	Вы оценивает свой уровень самоменеджмента как высокий?
5	С Вами часто советуются руководители подразделений?
6	Вы подписываетесь (читаете) специализированные подписные издания?
	Сумма

Методика экспресс-диагностики позволяет оценить примерный уровень своей эффективности в компании, наметить пути ее повышения.

Следует учитывать, что эффективность кадровой службы повышается, когда ожидания руководства и возможности службы находятся где-то рядом. Причем завышенные возможности специалиста (также как и заниженные) снижают его эффективность и порой воспринимаются руководством как «ненужное умничанье» и «бесполезная трата времени».

Наша практика работы с различными компаниями показывает, что эффективность службы персонала не редко снижается именно из-за личных особенностей руководителя компании, мешающих эффективному диалогу со службой персонала.

Можно бесконечно долго жаловаться на плохих руководителей, но если рассматривать руководителей компании как  внутренних Клиентов, то принципы клиенториентированного подхода, рассматриваемые сегодня  рынком как конкурентное преимущество любой компании, также эффективно работают и в работе с внутренними Клиентами.

 

Руководитель службы найдет понимание у руководства если:

• Повысит вовлеченность службы  в решение  бизнес-задачи компании, нахождение роли и места службы в решении ключевых задач, определение показателей такой работы, комплексный анализ своей работы.
• Организует внутренний маркетинг службы (клиенториентированный подход к организации деятельности  — сегментирование  внутренних Клиентов, проведение исследований с целью прояснения потребностей каждого в продуктах службы, оптимизация  этих продуктов под потребности Клиентов (например психологической характеристики кандидата, понимаемой руководителем без специального словаря),  организация внутреннего PR своей деятельности)
• Будет осуществлять постоянное взаимодействие с руководителями ключевых подразделений, с целью совместного оперативного решения возникающих задач
• Увеличит, за счет более тщательной подготовки, эффективность деловых контактов с первым руководителем, научиться говорить на языке руководителя.

Повышение личной компетентности руководителя службы персонала, безусловно, всегда проходит по индивидуальной программе, но включает такие общие управленческие области как стратегическое планирование, маркетинг, основы экономических знаний,  системы управления качеством, управление продажами, современные информационные технологии управления и другие области знаний тесно связанных с бизнесом компании. Метод обучения также выбирается индивидуально и сегодня выбор достаточно велик — от президентской программы подготовки кадров до систем дистанционного образования.

Вступление в ближайшее время России во Всемирную Торговую Организацию резко поставит перед многими  российскими компаниями вопросы повышения производительности труда и уровня конкурентоспособности, и тот, кто учтет эти факторы уже сегодня и наметит шаги к повышению собственной  эффективности,  будет успешен и востребован и в будущем.

 

А.Н. Тилькунов